Как мы устранили кассовый разрыв с помощью платежного календаря

Ситуация

Известная компания ритейла обратилась за помощью в устранении кассового разрыва.

Движение денег вроде бы и происходило, но оборотных средств постоянно не хватало.

Решение

1. Посчитали: при обороте 80 тыс. евро в месяц, корректируя сроки оплат плюс-минус 10% на поставщиках и покупателях, — компания может выиграть 20% оборотных средств.

Изучив условия и сроки платежей компании, я сделал следующую корреляцию.

В среднем, оплата от покупателей приходила через 10 дней. Зафиксировали.

С теми, кто платит позже, провели переговоры. Объяснили: в связи с тем, что вы в течение двух лет платили с задержками, мы должны четко зафиксировать сроки поступления ваших оплат. (Как правило, клиенты готовы покупать у нас и дальше, поэтому соглашаются на такие условия).

2. Следующий этап внедрения платежного календаря: ответственное лицо компании обязали отслеживать поступление денег. Как только срок проходил, покупателю приходило напоминание: вы не заплатили. И в течение 2-3 месяцев график оплат пришел в норму, деньги приходили четко на 10-11 день.

Что это даёт? У меня были случаи, когда формально был срок 10 дней, а на самом деле покупатели платили на 25-й. После переговоров эту цифру удалось снизить до 18 дней — а это 25% денег, которые вращаются в бизнесе.

3. Параллельно смотрим, что можно выжать из поставщиков. Как правило, они готовы пойти на уступки, потому что заинтересованы в продажах. Если вместо 7 дней удастся отсрочить оплату на 10-14 дней, у нас фактически схлопывается приход-расход.

В результате: мы берем у поставщиков еще +10-20% дополнительной возможности получать рассрочку, а покупателей мы этой отсрочкиу лишаем. Можно даже не вкладывать в оборот свои деньги, а работать на чужих.

Результат

• Появилась возможность отслеживать, когда и какие деньги приходят-уходят
• Это достаточно простое действие позволило компании NN сэкономить со стороны покупателей 20-25% оборотных средств, которые можно потратить на развитие других направлений. Со стороны поставщиков — те же 20%, поскольку первый платеж обычно 50%.
• Фактически, этот простой инструмент обеспечил компании возможность жить за чужие средства. И развивать новые направления без риска и дополнительных вложений.