Принцип разделения ролей в бизнесе

Подумайте, как часто бывает, что двое друзей создают бизнес. Компанию оформляют 50/50, оба становятся членами правления и совместный бизнес готов.

Равные доли, равные права, равные обязанности.

Хорошо, когда все хорошо. Но среди людей неминуемо возникают разные понимания своих обязанностей. Каждый из партнеров выполняет удобную и приемлемую ему роль.

Кто-то становится генеральным директором, кто-то коммерческим, кто-то занимается производством, кто-то маркетингом. И вот тут и начинаются проблемы. Проблемы из-за того, что одному кажется, что он делает намного больше, чем другой. А если это еще подпитывается эмоциями, то пиши пропало… Конфликт неизбежен, обвинения неизбежны, и мало кто может посмотреть на ситуацию объективно.

Был у меня один клиент. Приходит весь злой, дерганый. Хочу говорит свое партнера из компании вывести, да так чтобы о нем не слуху, не духу. Начали выяснять, что да как.  Двое друзей создали компанию, как обычно 50 на 50. Один стал директором и рулил всеми процессами, а второй ничего не делал. Был второй партнер человеком слегка богемный, занимается эзотерикой, выдумывал всякие нужные и не нужные вещи, писал песни, а первый в это время на производстве, в цехах работал.

В общем, типичный конфликт: один работает, второй – нет.

Начали мы расписывать что один делает и что второй. Ну чтобы предъявить весь длинный список требований и тут выяснилась интересная вещь: этот самый слегка богемный партнер на самом деле генератором идей для совместного бизнеса. Месяца два ничего не делать, не появляется, а потом приходит с кучей идей, из которых оба партнера выбирали лучшую и осуществляли ее. Точнее, осуществлял тот партнер, что был директором. При этом сам он не мог, сгенерировать ни одной идеи. Но так как моменты озарения богемного партнера были не часты: раз в квартал, раз в полгода, то казалось, что он вообще не работает.

В процессе долгих разговоров мой клиент сам вдруг дошел до понимания того, что если бы у него не было второго, богемного, партнера, который придумывает все, то у него не было бы бизнеса. На его счастье он понял, в чем ценность его партнера, долго благодарил меня и ушел радостный со счетом.

Ровно через месяц оба партнера уже пришли ко мне. Но теперь уже вдвоем и с вопросом по поводу распределения ролей. Потому что все возникал конфликт уже не между партнерами, а внутри коллектива – два члена правления зачастую дают взаимоисключающие указания, и сотрудники не знают как себя – кому подчиняться? Чьи указания исполнять?

Задача была решена следующим образом — было договорено, что общее управления компанией будет осуществляться только одним членом правления-директором. Второй, богемный партнер, вышел из членов правления и занимает должность креативного директора.

Было оговорено, что все вопросы, связанные с производством, с продажами, с персоналом, все вопросы связанные с текущими, тактическими вопросами решает директор. Все вопросы, связанные со стратегией развития компании, с новыми продуктами, решает собрание собственников.

Было четко прописано, что креативный директор как работник подчинялся генеральному директору, что у креативного директора в подчинении ряд сотрудников и сфера его ответственности новые идеи.

Но также было договорено, что поначалу раз в месяц, а потом раз в квартал оба партнера собираются не как сотрудники компании – генеральный и креативный директора, а как владельцы компании.

И в этот момент, когда они были владельцами они начинали обсуждать уже стратегию развития компании; выводить ли новые продукты на рынок; выходить ли на новые рынки; нужно ли расширять штат персонала (не конкретного человека брать, а стоит ли брать вообще) итд.

Эти обсуждения проходили с завидной регулярностью по 3-4 часа. В результате владельцы компании стали понимать, куда им двигаться дальше. После каждого собрания в обязательном порядке составлялся протокол, который подписывался двумя владельцами, так как в нем владельцы давали задания генеральному директору.

Кажется, ну зачем же, ведь генеральный директор только что присутствовал на совещании в качестве одного из владельцев. Глупость? На самом деле этот маленький нюанс, когда ты как владелец составляешь протокол и даешь распоряжение самому себе как директору позволяет избежать большого количества недопонимания.

У каждого из владельцев есть свое мнение, но только составляя протокол, это мнение трансформируется в цели и задачи, прописанные для каждого сотрудника, включая и директоров. Кроме прописанных задач, также определялись сроки их исполнения, которые позволяли владельцам контролироваться исполнения их поручений.

Помните что директор компании всегда нацелен на тактику, на решения сиюминутных проблем, а владелец компании всегда должен быть нацелен на стратегию, на развитие.

Ибо как говорил древнекитайский мудрец Сунь-цзы: «Стратегия без тактики – это самый долгий путь к победе, а тактика без стратегии – это просто бессмысленно потерянное время».